Die Grundzüge des Taylor-Systems

"Kein vernünftiger Mensch kann leugnen, daß nur durch die Zerlegung der Arbeit in ihre Einzelelemente ein klares Bild über ihre Ausführungsmöglichkeiten, über die Schnelligkeit der Ausführung und über die Abänderungen, die getroffen werden müssen, zu schaffen ist."

GEORG SCHLESINGER, >Das Taylor-System und die deutsche Betriebswissenschaft< (1921)

In diese Situation trat nun Taylors System, auch wenn man heute allgemein annimmt, daß es seine praktische Wirkkraft in den amerikanischen Betrieben erst nach dem Tod seines Schöpfers entfaltete (vgl. KIESER 1993, S. 87 u. NELSON 1975, S. 70f). Dessen Grundzüge sind im hohen Maße bekannt, weshalb ich mich im folgenden auf einige allgemeine Bemerkungen beschränken möchte (vgl. als Gesamtdarstellungen: KOCHMANN 1913, DRURY 1922, GOTTL-OTTLILIENFELD 1923, S. 134ff, GILBRETH / ROSS 1925, WITTE 1925, RIEDEL 1927, WITTE 1928, AITKEN 1985, S. 13ff, KIESER 1993, RUDOLPH 1994, S. 83ff u. HEBEISEN 1999).

Taylor stellte - aufbauend auf Vorleistungen anderer Ingenieure, die seit den 1880er Jahren in der American Society of Mechanical Engineers (ASME) erbracht worden waren (vgl. NELSON 1975, S. 52ff, CHANDLER 1977, S. 272ff) - der dargelegten Problemlage in der US-Industrie ein Konzept gegenüber, welches sich von den diversen innovatorischen Strategien einzelner zeitgenössischer Unternehmer durch seinen Anspruch auf eine Fundierung durch wissenschaftliche, und damit verallgemeinerbare Prinzipien und seinen systematischen Charakter unterschied, ging es Taylor doch um eine Gesamtreform der Betriebe, nicht um vereinzelte Verbesserungen an willkürlich ausgewählten Elementen derselben. Sein System sollte eine "wirkliche Wissenschaft" sein, die "auf klar definierten Gesetzen, Regeln und Grundsätzen" basiert und die "auf alle Arten menschlicher Tätigkeit" angewendet werden kann (TAYLOR 1977, S. 5). Den Kern dieser programmgeleiteten Umgestaltung der industriellen Produktions- und Arbeitsprozesse sah Taylor selber in folgenden drei Schritten:

Irene M. Witte, die in den USA bei dem ("häretischen") Taylor-Schüler Frank Bunker Gilbreth (1868-1924) studiert hatte (zu Gilbreth s. WITTE 1925 u. RUDOLPH 1994, S. 108ff; zu Witte s. POKORNY 2003), und die in den 20er Jahren des 20. Jahrhunderts mit zu den engagiertesten Publizistinnen in der deutschen Rationalisierungsdiskussion gehörte, erklärt den praktischen Sinn und den Ablauf des Zeitstudiums folgendermaßen:

">Zeitstudium< besteht aus zwei großen Abschnitten, aus analytischer und synthetischer Arbeit.

Die analytische Arbeit der Zeitstudie ist folgende:

a.) Die Arbeit des Ausführenden ist in einfache Elementarbewegungen zu unterteilen.

b.) Alle überflüssigen Bewegungen sind zu ermitteln und auszuschalten.

c.) Die Art und Weise, wie mehrere geschickte Arbeiter jede Elementarbewegung ausführen, ist nacheinander zu ermitteln, und mit Hilfe der Stoppuhr ist das in dem betreffenden Gewerbe bekannte schnellste und beste Verfahren zur Verrichtung jeder dieser Elementarbewegungen festzustellen.

d.) Jede Elementarbewegung ist zusammen mit der entsprechenden Zeitangabe zu beschreiben und so zu klassifizieren, daß sie zu jeder Zeit schnell wieder aufzufinden ist. Die Klassifizierung dieser Bewegungen, um sie schnell wieder aufzufinden, ist das schwierigste Element des Zeitstudiums...

e.) Der Zuschlag, der auf die tatsächliche Arbeitszeit eines guten Arbeiters gegeben werden muß, um unvermeidbare Verzögerungen, Unterbrechungen, kleinere Betriebsstörungen usw. auszugleichen, ist zu studieren und festzustellen.

f.) Der Zuschlag, der die Neuheit einer Arbeit für einen guten Arbeiter während der ersten Male, da er sie ausführt, in Betracht zieht, ist zu untersuchen und aufzuschreiben. (Dieser Prozentsatz ist ziemlich bedeutend bei längeren Arbeiten, die aus einer großen Anzahl verschiedener selten wiederholter Bewegungen bestehen. Der Zuschlag wird aber in dem Maße kleiner, in dem die Arbeit aus einer geringen Zahl verschiedener Elemente besteht.)

g.) Der Zeitzuschlag, der für Erholung und für die zur Überwindung körperlicher Müdigkeit notwendige Zwischenzeit zu gewähren ist, ist zu untersuchen und aufzuschreiben.

Die synthetische Arbeit der Zeitstudie ist folgende:

h.) Solche Kombinationen von Elementarbewegungen, die oft in gleicher Reihenfolge in dem betreffenden Gewerbe angewandt werden, sind in verschiedenen Gruppen zusammenzufassen und so niederzulegen und zu klassifizieren, daß sie jederzeit schnell gefunden werden können.

i.) An Hand dieser Nachweise wird es verhältnismäßig leicht sein, die geeignete Reihe von Bewegungen auszuwählen, die ein Arbeiter bei der Herstellung irgendeines besonderen Gegenstandes verwenden sollte; durch eine Zusammenzählung der Zeiten dieser Bewegungen und durch Hinzufügen der entsprechenden Zuschläge muß es möglich sein, die zur Verrichtung fast jeder Arbeit erforderliche Zeit festzustellen.

k.) Die Zerlegung einer Arbeit in ihre Elemente ergibt fast immer die Tatsache, daß oft die Arbeitsverhältnisse und -bedingungen mangelhaft sind; z.B., es zeigt sich hierbei, daß ungeeignete Werkzeuge gebraucht werden, daß die in Verbindung mit der Arbeit benutzten Maschinen vervollkommnet werden müssen, daß die gesundheitlichen Verhältnisse schlecht sind usw. Und die so erworbenen Kenntnisse führen oft zu einer auf besonders hoher Stufe stehenden synthetischen Arbeit, zur Normalisierung der Werkzeuge und Arbeitsbedingungen, zur Erfindung von besseren Verfahren und Maschinen." (WITTE 1928, S. 51ff)

Stopuhr Getarnte Stopuhren
Spezielle Stopuhren für Zeitstudien. Notwendig sind Uhren, die Zehntelsekunden erfassen können, da nur so die erforderliche Genauigkeit der Studie gewährleistet ist. Den Kasten in der rechten Abbildung hat Sandford E. Thompson entwickelt, ein Ingenieur der die Ideen Taylors früh aufgriff, um sie in der Bauwirtschaft einzusetzen. Die in dem als Buch getarnten Holzrahmen eingelassenen Uhren können von den Arbeitern, die als "Studienobjekte" dienen, nicht bemerkt werden, so daß bewußte Manipulationen der Zeitstudie erschwert werden.

Ergänzt wird das Zeitstudium, das in nuce die moderne Arbeitswissenschaft enthält (vgl. ROHMERT 1979, bes. Sp. 171ff), durch weitere Elemente. In erster Linie ist hier die Etablierung eines zentralen "Arbeitsbüros" zu nennen, in welchem spezialisierte Beamte wesentliche Funktionen der früheren Werkstattmeister übernehmen (vgl. zu Arbeitsbüro u. Funktionsmeistersystem TAYLOR 1919, S. 44ff u. HEBEISEN 1999, S. 34ff). Neben der rationalen Neugestaltung des Arbeitsprozesses wird hier vor allem die tägliche Arbeitsvorbereitung geleistet, die sich in konkreten, schriftlichen Arbeitsanweisungen für die einzelnen Werksangehörigen niederschlägt. Auch wird hier das Lohn- und Zeitpensum festgelegt, daß für die jeweiligen Arbeiten angemessen erscheint. Außerdem ist das Arbeitsbüros auch der Sitz des "Schlichters", der die Disziplin der Arbeitskräfte zu überwachen hat, der im Konfliktfall aber auch als "Friedensrichter" einspringen muß. Ergänzt wird das zentrale Arbeitsbüro durch eine Gruppe von "Funktionsmeistern" ("functional foremen"), die direkt vor Ort in den Werkstätten tätig sind. Aufgabe der Funktionsmeister ist in erster Linie die technische Überwachung der laufenden Arbeiten und die Einweisung der Arbeitskräfte. Diese Funktionen, die im traditionellen Betrieb von einem einzigen Meister ausgeführt wurden, fallen hier verschiedenen Spezialisten zu, deren Anzahl und konkrete Aufgabenstellung jedoch von Branche zu Branche, entsprechend den jeweiligen technischen Gegebenheiten, schwankt. Für den Maschinenbau nennt Taylor beispielsweise acht spezialisierte Funktionsmeister, die jeweils zur Hälfte im Arbeitsbüro und in der Werkstatt arbeiten sollen (TAYLOR 1919, S. 48). In der Literatur ist man sich allerdings einig, daß das Funktionsmeistersystem sich, im Gegensatz zu anderen zentralen Elementen des Taylorismus, in der betrieblichen Realität nie wirklich durchsetzen konnte (vgl. z.B. AITKEN 1985, S. 29), was sich wohl aus den potentiellen Koordinations- und Autoritätsproblemen, die sich zwischen den einzelnen Spezialisten auftun, vielleicht aber auch aus den gesteigerten Lohnkosten, die mit diesem Element verbunden sind, erklären läßt. Die rationalisierungswilligen Unternehmen scheinen sich in der Regel auf die Beschneidung der traditionellen Meisterkompetenzen durch das zentrale Arbeitsbüro beschränkt zu haben.

Wesentlich für das Taylor-System ist darüberhinaus noch die arbeitsgerechte Optimierung der technischen Ausstattung der einzelnen Arbeitsplätze, die beispielsweise über die Durchsetzung von Werkstoff- und Werkzeugnormen oder über die adäquate Auswahl und Justierung der Maschinen abläuft (vgl. TAYLOR 1919, S. 75ff). Dieser Punkt wird in der Literatur häufig übersehen, indem man das Taylorsche Konzept lediglich als ein System zur Anpassung des "psychophysische(n) Apparat(s) des Menschen" an die "Anforderungen, welche die Außenwelt, das Werkzeug, die Maschine, kurz die Funktion an ihn stellt" auffaßt (WEBER 1980, S. 686). Vielmehr beruht die Tayloristische Betriebsumstellung auf einer Doppelbewegung: Der Bewegungs- und Handlungsablauf des Arbeiters wird an die Erfordernisse und die Potentiale seiner Gerätschaften angepaßt, diese werden aber auch umgekehrt auf die Leistungsmöglichkeiten und -grenzen des Arbeiters zugeschnitten. Erst durch das Zusammentreffen beider Bewegungen entsteht das angestrebte Betriebsoptimum.

Seinen Schlußstein findet das Taylorsche Organisationskonzept im sogen. "Differential-Lohnsystem" ("differential piece rate"). Nachdem durch das Arbeitsbüro der optimale Weg zur Verrichtung der jeweiligen Tätigkeiten festgelegt wurde, soll dieses Lohnsystem Arbeiter, die diesem Weg freiwillig folgen, durch hohe Prämienaufschläge belohnen, während schlechtere Leistungen durch erheblich geringere Löhne abgestraft werden (vgl. insgesamt HEBEISEN 1999, S. 28ff). Die Wirkweise - wenn man so will: die "Anreizstruktur" - dieses Lohnsystems beruht auf folgendem Mechanismus: Die bisherigen Stücklöhne werden insgesamt herabgesetzt, aber derjenige, der ein bestimmtes Leistungspensum erreicht bzw. überschreitet, erhält einen höheren Stücklohn als derjenige, der dieses Pensum unterschreitet. Die kritische Höhe des Pensums wurde zuvor aufgrund der Zeit- und Bewegungsstudien so festgelegt, daß sie tatsächlich nur erreicht werden kann, wenn man sich möglichst exakt an die Arbeitsvorgaben des Büros hält. Derjenige, der das Pensum aufgrund der "botmäßigen" Ausführung der Arbeit erreicht, kann seinen Lohn beträchtlich über das vor Einführung des Differentiallohns herrschende Durchschnittsmaß steigern. Derjenige, der das Pensum unterschreitet, wird dagegen erheblich schlechter gestellt als vorher. Hierbei wird auch deutlich, daß die Einführung dieses Entlohnungsprinzips bereits einen "durchrationalisierten" Betrieb voraussetzt, dessen Arbeitsabläufe schon vollständig durch entsprechende Studien erfaßt wurden und dessen technische Ausstattung bereits optimiert wurde, da ansonsten das vorgegebene Pensum ohne Verschulden der Arbeiter nicht erreicht werden kann. Langfristig soll das Taylorsche Lohnsystem so zu einer "Auslese" der für die jeweiligen Funktionen geeignetsten Arbeitskräfte und zum Abbau der versteckten Leistungszurückhaltung (Testimony, S. 8ff) führen (Taylor beabsichtigt jedoch offensichtlich, diese Form der nachträglichen Auslese vermittels des Lohndrucks durch rational gestaltete Eignungstests zu ersetzen, die aber, anders als die im Rahmen der sogen. "Psychotechnik" entwickelten deutschen Pendants, lediglich die Befähigung für eine konkrete Tätigkeit, nicht für ein ganzes Berufsbild nachweisen sollen; s. dazu kritisch SCHLESINGER 1920, S. 10ff). Das Differential-Lohnsystem muß aber, wie Taylor nicht müde wird zu betonen, wenn es einmal für bestimmte Tätigkeiten festgelegt wurde, beibehalten werden, um den Leistungswillen des Arbeiters nicht wieder abzuschrecken. Im Gegensatz zu diesem Grundprinzip des Taylorismus handhabten die traditionell organisierten Betriebe des 19. Jahrhunderts ihre verschiedenen Akkordlohnsysteme häufig mit einer großen Willkür, indem sie etwa die versprochenen Prämien kurzfristig wieder herabsetzten, wenn die Arbeiter das geforderte Soll erreicht hatten (s. z.B. die Schilderungen bei KANIGEL 1997, S. 162f). In diesen Lohnsystemen bestraften sich die Arbeiter durch eine Überschreitung des Solls letztlich selber, während sie sich bei Taylor langfristig auf die Möglichkeit, ihr Einkommen auf eine bestimmte Höhe zu steigern, verlassen konnten. Die Unternehmen können sich diese stabile Garantie erlauben, da die Leistungssteigerung pro Arbeiter die höheren Lohnkosten mehr als ausgleicht.

Als Alternative bzw. als Übergangslösung läßt Taylor aber auch das von Henry Lawrence Gantt (1861-1919) - zeitweilig ein Assistent Taylors (zu Gantt s. NELSON 1980, S. 125ff u. RUDOLPH 1994, S. 98ff) - entwickelte "Pensumlohnsystem mit Prämie" gelten. Bei diesem Verfahren erhalten die Arbeiter, wenn sie ein bestimmtes, relativ hoch angesetztes Mengenpensum erreichen, eine feste Prämie. Unterschreiten sie das Pensum, verfehlen sie zwar die Prämie, erleiden aber keine Herabsetzung ihres Stücklohns. Das Pensumlohnsystem enthält also schwächere Leistungsanreize als das Differentiallohnsystem. Dafür besitzt es den Vorteil, keine so streng ausgefeilten Zeit- und Bewegungsstudien vorauszusetzen. Es kann daher relativ früh, noch während die Betriebserfassung und -umstellung im Gang ist, sozusagen als Provisorium, eingeführt werden (zur Gegenüberstellung beider Systeme s. TAYLOR 1919, S. 28f).

Dieses "systemisch" aufeinander abgestimmte Maßnahmenbündel sollte zur Transformierung des Betriebs in ein transparentes, kontrollierbares und steuerbares Gebilde führen. Das tradierte, über die verschiedenen Arbeiter verteilte technische Wissen - die berühmten "Daumenregeln" - wird zentral erfaßt, optimiert und neu organisiert, um dann in Form von Arbeitsanweisungen zu den Arbeitern zurückzukehren. Die Arbeit etwa der Hilfsarbeiter, die für den Materialtransport zu den Maschinen zuständig waren, aber auch die Maschinenarbeitsplätze selber konnten mit Hilfe dieser Analyse- und Organisationselemente an den gesteigerten Maschinentakt angepaßt werden und somit den Maschinenpark optimal ergänzen (als Bsp. für eine gegenseitige, planmäßige Anpassung von Mensch und Maschine s. Testimony, S. 90ff). Durch diese Fokussierung auf die zentral geleitete Neuorganisation der Arbeitsplätze vernachläßigte Taylor allerdings die Frage der Koordination und Kontrolle des Gesamtbetriebes (vgl. CHANDLER 1977, S. 276f). Erst der Automobilproduzent Henry Ford, der sich im übrigen stark an Taylor anlehnte, kam hier durch sein Konzept technischer "Fließsysteme", die durch automatische, zeitgetaktete Transporteinrichtungen (Fließband) verknüpft sein sollten, zu einer wirklichen Lösung des Problems (vgl. FORD o.J. Die Parallelen zu Taylor werden bes. deutlich: S. 93, S. 102, S. 133, S. 149, S. 159. Zum Verhältnis von Taylor und Ford s. auch WITTE 1925, HOUNSHELL 1985, S. 249ff u. KIESER 1993, S. 83).

  Die Funktionsweise des Taylorismus  
     

Taylors System, so könnte man zusammenfassen, basiert also auf einer vorher nicht dagewesenen Steigerung des Prinzips der Arbeitsteilung, speziell der Teilung zwischen disponierender und ausführender Arbeit. Dieses Prinzip ist in seiner grundlegenden Bedeutung freilich schon den ökonomischen Autoren der schottischen Aufklärung bekannt gewesen, aber Taylors System stellt gegenüber den Aussagen dieser Autoren insofern eine Steigerung dar, als man bei den Schotten vergeblich nach einem konkreten Anwendungsprinzip der Arbeitsteilung suchen wird. Die klassische Ökonomie des 18. Jahrhunderts findet die Arbeitsteilung in den Betrieben vor und analysiert lediglich ihre volkswirtschaftliche Bedeutung, nämlich die Möglichkeiten eines Produktivitätsfortschritts. So führt etwa Adam Smith (1723-1790) den durch die Arbeitsteilung erzielbaren Produktivitätsfortschritt auf drei Faktoren zurück: der größeren Geschicklichkeit, die sich der spezialisierte Arbeiter im Laufe der Zeit in seiner Tätigkeit aneignet, der Ersparnis von Zeit, die ansonsten beim Übergang von einer Tätigkeit zur nächsten verloren gehen müßte und schließlich der Möglichkeit, in den vereinfachten Arbeitsschritten verstärkt auf Maschinen zurückzugreifen (vgl. SMITH 1990, S. 12ff). Darüberhinaus glaubt Smith das psychologische Fundament der Arbeitsteilung in der Neigung der Menschen zum Austausch verorten zu können (SMITH 1990, S. 16ff). Adam Ferguson (1723-1816) liefert über die bloß ökonomische Fragestellung Smiths hinaus sogar schon so etwas wie eine "Technikfolgenabschätzung", die die sozialistische Kritik am Prinzip der Arbeitsteilung in vielen Punkten vorwegnimmt, aber eine Anwendungsmaxime für dieses Prinzip wird man bei ihm wie bei Smith vergeblich suchen. Ferguson geht davon aus, daß die Einführung der Arbeitsteilung ursprünglich blind, "ohne Verständnis für ihre allgemeinen Wirkungen vollbracht" wurde und dann später aufgrund von Erfahrungssätzen diffundierte (FERGUSON 1988, S. 339). So gesehen erscheint es legitim, mit Kieser die "vortayloristischen" Managementlehren, die Kieser bis in das antike Ägypten zurückverfolgt hat, vom Taylor-System durch die Tatsache zu trennen, daß die älteren Systeme "keine Spezifizierung der Bedingungen unter denen" sie gültig sind, angeben können (KIESER 1993, S. 69). Es handelt sich bei diesen Lehren um ad hoc verallgemeinerte Erfahrungen, die nicht wirklich auf ihre Grundprinzipien reflektiert wurden und die daher in konkreten Anwendungssituationen mehr oder weniger intuitiv modifiziert werden müssen. Anders beim Taylorismus: Er besitzt nicht nur systematisch entwickelte Grundmaximen der Arbeitsteilung, sondern auch methodische Regeln, anhand derer man jedem "Arbeiter einzeln und je nach seiner Individualität helfen" kann (TAYLOR 1977, S. 88), seine Tätigkeit in optimierter Weise auszuführen. Der Taylorismus ist keine allgemeine "Schablone", sondern ein "eindeutiges Ganzes folgerichtig ineinandergreifender Maßregeln, von so allgemeiner Natur jedoch, daß sie selbst auf ganz verschiedene Fälle in immer gleichem Geiste anwendbar bleiben, sofern man nur gewisse Nebendinge richtig abwandelt" (GOTTL-OTTLILIENFELD 1923, S. 136). Erst Taylor bemühte sich also konkrete, nachprüfbare Regeln aufzustellen, nach denen man sich bei der Einführung von Arbeitsteilungen richten konnte. Vor allen Dingen aber erfaßt Taylor mit seiner Konzeption der Arbeitsteilung auch die Mittelglieder zwischen der leitenden Funktion des Unternehmers und den einfachen Arbeitern, nämlich die Werkmeister. Deren Funktionen werden an die neu geschaffene Instanz des Arbeitsbüros delegiert, wo sie wiederum an einzelne Spezialisten verteilt werden. Das Tätigkeitsfeld des einfachen Arbeiters schließlich schränkt sich durch diese Ausdehnung der Arbeitsteilung zunehmend auf den Nachvollzug eines exakt vorgegebenen Handlungsmusters ein, dessen emotionale Hinnahme durch die im Prämienlohnsystem implizierten Zugewinnmöglichkeiten erleichtert werden soll (vgl. TAYLOR 1977, S. 41f u. GOTTL-OTTLILIENFELD 1923, S. 138). Es liegt nahe, in dieser Arbeitsteilung zwischen den optimierten Routinietätigkeiten der Arbeiter und der Kontrollfunktion des Arbeitsbüros das Wirken des von Gehlen in seiner anthropologischen und soziologischen Bedeutung kenntlich gemachten Entlastungsprinzips anzunehmen (GEHLEN 1986, S. 62ff). Die Handarbeit wird auf ihre Kernfunktionen reduziert, während andere wesentliche Elemente ihres traditionellen Vollzuges, vor allen Dingen steuernde und kognitive Elemente, an das Arbeitsbüro, dem Gehirn des Betriebes, übergeben werden (vgl. zu Gehlen meinen Beitrag >Die anthropologischen Grundlagen der Geschichte<).

Die Trennung von disponierender und ausführender Arbeit stellte dabei nicht zuletzt eine Anpassung an den chronischen Facharbeitermangel der amerikanischen Industrie dar, denn, wie Taylor es offen ausspricht, die Zentralisierung des Produktionswissens im Arbeitsbüro erlaubt es, auch weniger qualifizierte Arbeitskräfte einzustellen:

"Es hieße die Vorteile des Systems schlecht ausnutzen, wenn nicht beinahe an allen Arbeitsmaschinen geringer bezahlte Arbeitsleute anstatt der geschulten Facharbeiter angestellt würden. Die völlige Trennung der geistigen und vorschreibenden Arbeit von der ausführenden Arbeit in der Werkstätte und die Übernahme derselben in das Arbeitsbureau, die genauen und unzweideutigen Anweisungen über alle Einzelheiten der Arbeit und die eingehende Anleitung der Leute durch die Ausführungsmeister ermöglichen dieses selbst bei der vielgestaltigen Arbeit der Maschinenfabriken." (TAYLOR 1919, S. 51)


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